Le poids des promesses dans notre métier

« Les entreprises n’achètent pas vraiment des workshops ou des livrables. Elles achètent une promesse, une idée d’elles-mêmes projetée dans plusieurs années. »

Matthieu ouvre son intervention en pointant une dérive courante du design thinking : trop souvent réduit, dans l’esprit des organisations, à « une discussion de groupe avec des post-it ». Des mots comme design, centré utilisateur, vision, méthodologie agile ou écosystème portent, malgré nous, une forme de contrat implicite — qu’il faudrait redéfinir à chaque usage.

 

 

Pourquoi les projets de transformation n’avancent-ils jamais aussi vite que prévu ?

« Pour réaliser tout son potentiel, la direction du design doit se trouver à un ou deux échelons du PDG. »

Pour Matthieu, toute transformation repose sur deux piliers indissociables :

• une vision claire et partagée entre les équipes ;
• la mise en œuvre du changement, qui dépend largement de la culture d’entreprise et de l’ouverture des équipes.

Sans les deux à la fois, on reste dans le « business as usual », ou pire : dans l’effet d’annonce sans suite, quand une vision forte s’essouffle faute de changement réel.

Trois obstacles reviennent systématiquement selon lui :

1. Tout le monde est occupé et défend sa propre pérennité dans l’organisation avant de soutenir la transformation globale — ce n’est pas illégitime, c’est humain.
2. L’absence de sentiment d’urgence empêche tout dépassement du stade de l’optimisation.
3. Le manque de leadership fort — la condition la plus déterminante. Sans portage au sommet, même les meilleures idées meurent dans l’organigramme.

 

 

Faire de la politique : un mot à réhabiliter

« Faire de la politique, ce n’est pas jouer un jeu sans apporter ni solution ni données. C’est justement l’inverse : s’engager, avec des preuves. »

« Politique » vient du grec et désigne à l’origine la gestion des affaires de la cité — un terme noble, abîmé par la politique politicienne, mais bien réel dans toute organisation. Pour Matthieu Mingasson, il n’existe pas de position neutre : soutenir le statu quo sans le vouloir, ou choisir de pousser le changement, sont les deux seules options réellement disponibles.

Il propose une progression concrète pour les designers qui veulent peser sur les décisions :

1. Le non-choix — ne rien décider, c’est déjà choisir de ne pas changer.
2. Le choix — accepter les difficultés et pousser malgré tout vers le changement, sans nécessairement « renverser la table ».
3. Influencer — engager de vraies conversations, pas seulement poser des post-it.
4. Apporter des idées étayées par des preuves.

Avant de s’installer autour de la table des décisions, il recommande de se poser cinq questions simples :

• Qui contrôle réellement le budget, et qui prend la décision (ce n’est pas toujours la même personne) ?
• Que défend chaque acteur autour de la table ?
• Quelle est la nature des blocages (relationnels, techniques, sécurité…) ?
• Quel est le « brief derrière le brief » — ce qui n’est pas écrit, mais qu’il faut comprendre ?
• Quelle est ma position dans le groupe ?

La carte n’est pas le territoire

« Il vaut mieux construire un projet autour des talents réellement disponibles, que forcer une équipe à correspondre à un projet théorique. »

Autre idée forte de la soirée : ce qui se décide en comité de direction (la carte) n’est pas toujours ce qui se passe réellement sur le terrain (le territoire). Le modèle d’affaires affiché, les valeurs officielles, l’organigramme théorique… tout cela peut diverger fortement de la réalité vécue par les équipes.

Le rôle du designer est justement de faire remonter ces signaux du terrain pour challenger la carte — par exemple une recherche utilisateur qui invalide une segmentation ou un modèle de données — grâce à quatre leviers d’action : la recherche, la création, l’explication, et — la compétence la moins enseignée en école de design — mettre sa parole en jeu.

 

 

Les nouvelles compétences du designer face à la transformation

« Le mot de la fin, c’est intelligence — dans les deux sens du terme : la collecte d’informations, et cette intelligence humaine capable de créer des solutions que l’IA ne sait pas encore produire. »

Pour Matthieu, la transformation appelle un designer aux compétences élargies :

• Chercheur / analyste de l’organisation — appliquer les méthodes de recherche UX à l’organisation elle-même, pas seulement à l’utilisateur final.
• Leader — savoir fédérer une petite équipe restreinte mais très qualifiée.
• Orchestrateur / prototypeur — oser explorer ce que les nouveaux outils, IA comprise, rendent possible.
• Constructeur, capable d’agir sans mandat complet — le brief parfait n’existe pas, il faut savoir aller chercher l’information manquante.
• Tenir un horizon long sans perdre le sentiment d’urgence — renouveler l’intérêt du projet pour éviter l’essoufflement.